Metodologia DOMP™ - Ame-a ou Deixe-a!

Parte I: Ame-a!

Tadeu Cruz

Muita gente sabe que eu sou o criador da Metodologia DOMP™, especializada em mapeamento, análise, modelagem, organização e gerenciamento de processos de negócio. Outro tanto não sabe, por que quer ou porque não sabe mesmo, tanto faz.

Bom, sabendo ou não, eu sou o criador da Metodologia DOMP™ há mais de 30 anos, uma das poucas metodologias para projeto em análise, melhoria e modelagem de processos organizacionais que existem no mundo, (evito dizer no mundo porque sempre é possível que alguém tenha criado algo mais detalhado que a Metodologia DOMP™, mesmo hoje tendo como se saber de tudo que existe no mundo).

Eu ainda não tive a paciência, nem o tempo necessário, para contar quantos elementos a Metodologia DOMP™ documenta em qualquer processo organizacional, mas são dezenas. Talvez isso, essa possibilidade de detalhamento, seja o breakeven point (o ponto de inflexão) que fazem as pessoas amarem ou odiarem a Metodologia DOMP™.

Além disso, embora eu tenha escrito muitos livros onde a DOMP™ é referenciada, a metodologia é uma das únicas, se não a única, que tem um Reference Guide Manual, explicando cada campo existente em todos os formulários, de forma a permitir que qualquer analista de processo saiba exatamente que dado, que informação, deverá coletar.

A história da Metodologia DOMP™.

A DOMP™ começou há mais de 30 anos e apareceu pela primeira vez no livro Reengenharia na Prática, Editora Atlas, 1994.

Eu sempre fui da área de Tecnologia da Informação. Ora trabalhei em grandes fabricantes de Tecnologia da Informação, ora trabalhei em grandes usuários de Tecnologia da Informação.

Por exemplo, trabalhei na Honeywell Bull, à época uma das três maiores fabricantes de mainframes mundiais, trabalhei na Hewlett-Packard, HP, à época uma das maiores fabricantes de Tecnologias da Informação do mundo. Trabalhei na Saab Scania do Brasil, uma das maiores fabricantes de caminhões pesados mundiais. Trabalhei na PISA, Papel de Imprensa S.A, uma das duas únicas fabricantes de papel de imprensa do Brasil.

Chega. É um longo histórico.

Lá atrás, nos idos das décadas de 1970, 1980,  eu tinha uma birra muito grande com a área de O&M. Achava que era uma área “meio inútil”, porque os analistas de O&M só se preocupavam com rotinas (nem se falava de processos à época na área administrativa), com formulários, que produziam às dezenas, com leiautes, recortando pequenos modelos de meses, cadeiras, armários e discutindo com os usuários o espaço que cada um poderia vir a ganhar numa nova área dentro da empresa.

Vou contar aqui um caso verídico.

Os acontecimentos a seguir foram presenciados por mim há muito tempo, mais precisamente no tempo quando O&M ainda era uma presença forte em muitas empresas.

Certo dia um gerente de Organização & Métodos de uma grande empresa do setor automobilístico deu a seguinte tarefa para um dos seus funcionários.

- "Seu" Palmeira, preciso que o senhor assuma essa tarefa.

- Sim, chefe.

- O senhor vai levantar o fluxo atual de informações no departamento de compras. Quero o fluxo completo, descrito e desenhado graficamente.

- Certo, chefe.

- Quero todos os passos levantados, desde o momento em que o usuário entrega a requisição de compra no departamento de compras até a hora em que o material chega na recepção. Entendeu, "seu" Palmeira?

- Sim, disse o senhor Palmeira, já fazendo menção de se levantar da cadeira para começar imediatamente o trabalho pedido.

- Calma, "seu" Palmeira, calma, disse o chefe. Ainda não terminei de explicar a tarefa.

- Tem mais tarefa, chefe?

O chefe, sem responder diretamente à pergunta, continuou.

- Depois que o senhor levantar a situação atual do departamento de compras eu quero que o senhor desenhe um novo fluxo de informações levando em consideração o novo sistema que o pessoal de sistemas está desenvolvendo. Entendido?

- Sim, disse "seu" Palmeira. Posso começar já?

- O senhor está envolvido com alguma outra tarefa?

- Sim, mas não é nada muito importante.

- Então, pode começar imediatamente, disse o chefe, dispensando "seu" Palmeira.

Nessa época, eu era Gerente de Suporte Técnico, uma especialidade que, além de precisar lidar com todas as áreas da empresa, dava prestígio e dinheiro. Ademais, permitia-me estar sempre andando e visitando todas as áreas a fim de me certificar que tudo estava correndo dentro da normalidade no que dizia respeito ao uso dos recursos de processamento de dados dos mainframes da Organização.

Além dessa mobilidade, que me proporcionou colecionar inúmeras histórias, pude acompanhar esse caso de modo particularmente especial por sentar-me numa área contígua a área de O&M. Por isso, algum tempo depois, para minha surpresa, vi "seu” Palmeira voltar com o trabalho pronto debaixo do braço. O José Roberto, que era o gerente de O&M, disse:

- Tá pronto, "seu" Palmeira?

- Tá pronto, chefe.

- Deixe-me ver.

José Roberto pegou a pasta das mãos do "seu" Palmeira e, colocando-a sobre sua mesa, examinou-a por algum tempo. Primeiro examinou o fluxo atual, depois examinou o novo fluxo proposto pelo "seu" Palmeira. Colocou os dois em cima da mesa, um ao lado do outro, e olhou para ambos de forma comparativa. A mesma quantidade de folhas que tinha um tinha o outro.

De longe eu observava a cena com interesse.

O novo fluxo não diferia muito do antigo; pelo menos em tamanho, ambos eram iguais. O fluxo antigo ocupava umas cinco páginas de papel tamanho A4, o novo também. E ambos estavam muito desenhados.

Depois de algum tempo em silêncio, estudando os dois fluxos, José Roberto disse:

- "Seu" Palmeira, o senhor precisa reduzir esse fluxo novo. Ela está muito grande.

- Como assim, reduzir, perguntou.

- Tente reduzi-lo para que ocupe no máximo uma ou duas páginas, explicou sucintamente o chefe.

"Seu" Palmeira levantou-se, pegou a pasta, e dando a entender que tinha compreendido tudo que o "Zé" Roberto pedira, afastou-se.

Aquela cena me chamou atenção por dois fatos.

O primeiro foi o de "seu" Palmeira ter desenhado dois fluxos praticamente idênticos, tanto o velho quanto o novo tinham sido desenhados com o mesmo número de tarefas. O segundo foi a maneira pela qual o "Zé" Roberto tinha pedido que "seu" Palmeira racionalizasse o novo fluxo, “... reduzir para no máximo uma ou duas páginas, ficou remoendo consigo mesmo "seu" Palmeira.”

Algum tempo depois, "seu" Palmeira voltou com a mesma pasta debaixo do braço e, colocando-a sobre a mesa do chefe, disse:

- Pronto chefe, já fiz o que o senhor pediu.

- Deixe-me ver.

- Tá aqui, ó. Reduzi o fluxo novo a apenas urna página.

Nesse momento vi o José Roberto ficar branco, azul, roxo, vermelho, creio que de raiva. Colocou as duas mãos na cabeça e, apoiando-as na mesa, permaneceu assim por um instante, quieto.

Eu não sabia se ele estava pensando, rezando ou chorando. Levantei-me e fui até sua mesa, caminhando de um jeito meio displicente, como quem não quer nada, mas morrendo de curiosidade.

Ao ver eu me aproximar, José Roberto disse:

- Tá bem, "seu" Palmeira. Pode deixar aqui e voltar para seu lugar.

"Seu" Palmeira levantou-se e, com uma expressão que denotava completa ignorância, afastou-se da mesa do José Roberto.

- O que foi que aconteceu "Zé"?

Ele me contou a história, que eu tinha acompanhado de longe e me mostrou a solução que "seu" Palmeira tinha encontrado para reduzir o fluxo novo a apenas uma página.

"Seu" Palmeira pegou cada página contendo uma parte do fluxo novo e, reduzindo-a na máquina de fazer cópias reprográficas (Xerox), deixou cada uma num tamanho que possibilitou a ele colar todas as partes do fluxo, novo numa única folha de papel.

Foi assim que ele reduziu o novo fluxo!

Que solução engenhosa!

Isso aconteceu de verdade e, por mais incrível que possa parecer, numa empresa grande, multinacional e com um departamento de Organização, Sistemas & Métodos cheio de gente experiente, 80 pessoas ao todo! Eu não me lembro o que foi que o "Zé" Roberto fez com o "seu" Palmeira, mas me lembro que aqueles eram tempos felizes! Alguém podia dar-se ao luxo de perpetrar uma barbaridade dessas e, se fosse demitido, olhe que eu estou dizendo "se" fosse demitido, logo estaria empregado de novo.

Via de regra esse era o papel da O&M nas organizações daquele tempo. Só para nos situarmos, estamos falando da década de 1970 e início da década de 1980.

Mas, como diz o ditado: “Quem cospe para cima, na cara lhe cai.”

Provérbio popular que significa que ações ou palavras negativas direcionadas aos outros podem acabar prejudicando quem as realizou. Trata-se de um aviso sobre as consequências negativas de comportamentos mal-intencionados ou imprudentes.

Pois bem, para encurtar a história, e depois do surgimento da ISO 9000 na década de 1980, passei a amar O&M, porque agora aparecia com uma visão mais holística, abrangendo a Organização como um todo por meio da documentação dos processos organizacionais.

Na década de 1990 Michael Hammer, professor americano, lançou o conceito da reengenharia, e depois de uma viagem aos Estados Unidos decidi escrever sobre reengenharia, ciando uma metodologia para documentação de processos organizacionais para colocar o conceito da reengenharia em prática. Surgiu daí a Metodologia DOMP™, por que escrever o livro Reengenharia na Prática, editora Atlas, 1994.

Foi um livro que rapidamente vendeu mais de 2 mil exemplares. Depois que ele se esgotou, meu editor pediu que eu fizesse algumas atualizações e o livro foi relançado com o título Manual de Organização.

Soube, algum tempo depois, por alguns amigos da HP e de outras grandes empresas que os gerentes da área de consultoria destas empresas compravam o livro Reengenharia na Prática e mandavam seus consultores lerem.

- Vocês querem aprender sobre processo? Leiam este livro do Tadeu Cruz.

Essas notícias me derem um grande prazer e apontaram um caminho, eu deveria ser escritor. Foi o que fiz, com 37 livros escritos até agora e mais alguns projetos no forno!

Mas voltemos à Metodologia DOMP™.

A metodologia é muito mais do que um simples conjunto de orientações sobre como analisar, melhorar e organizar processos de negócio. Ela é o repositório de dezenas de templates que não somente documentam dezenas de elementos existentes em todo tipo de processo, como têm a real possibilidade de documentar qualquer processo, existente em qualquer organização.

A Metodologia DOMP™ já foi utilizada, diretamente por mim ou por terceiros, em dezenas de organizações, em dezenas de países. Organizações como a Petrobrás, a Solectron, a Agenda Assessoria, o Instituto de Gestão Previdenciária e Proteção Social do Estado do Pará, o banco de Moçambique, o Banco de Crédito e Investimento ambos em Moçambique, a Universidade Presbiteriana Mackenzie, o Instituto de Prevision Social del Paraguay, a Toyotoshi de Paraguay, enfim, dezenas de utilizações.

Mas...

"Toda unanimidade é burra", como pontificou nosso grande dramaturgo Nelson Rodrigues. E é mesmo.

Eu não gosto de unanimidade, pois é como se todo mundo gostasse de uma comida, que está uma porcaria, mas ninguém tem coragem de dizer o que acha. Eu acho que isso vale para exemplificar “unanimidade”.

Assim, tem gente que não gosta da Metodologia DOMP™, pelos mais diferentes motivos, nunca por um verdadeiramente coerente, baseado em evidências e em razões plausíveis, lógicas.

Hoje, estamos no Século XX1 E muita baboseira, muita besteira continua a ser dita e feita em nome de processos organizacionais. Uma das que mais me irritam é quando perguntam:

           - A Metodologia DOMP™ é uma Metodologia Agile?

E eu tenho que explicar pela milésima vez a mesma coisa:

- Não, não é. Metodologia Agile é aplicada no desenvolvimento de projetos de desenvolvimento de sistemas ou de softwares.

No próximo artigo falarei sobre os desastres ocorridos com o uso inadequado da Metodologia DOMP™ e dos que a “odiaram” algum dia.

E para encerrar, aqui vai o significado de DOMP™

Em português: Documentação, Organização e Melhoria de Processos.

En español: Documentación, Organización y Mejoría de Procesos.

In English: Documentation, Organization and iMprovement of Processes.