Gestão de benefícios, o que vem a ser isso em um projeto de BPM?

O problema é não saber para que serve um projeto de BPM

Bom, antes de mais nada, não se trata de discutir aqui a reforma da previdência, mas de falar sobre a gestão de benefícios oriundos da implantação do BPM e do BPMS.

Sempre que faço uma proposta de consultoria para mapeamento, análise, modelagem e implantação de processos de negócio, Business Process Management, gosto de deixar muito claro quais serão os benefícios, concretos, que a organização irá obter.

Faço isso não para ser diferente, mais preocupado com o que está sendo proposto, também, mas, porque me antecipo àquele que estiver me contratando, que certamente perguntará:

- O que, concretamente, a nossa empresa ganhará contratando um projeto de mapeamento, análise, modelagem, implantação e gerenciamento de processos de negócio?

Nada mais justo e obvio do que querer saber quais serão os benefícios, para a empresa, advindos de um projeto de BPM.

Entre outros benefícios eu listo os seguintes:

• O conhecimento formal, documentado, dos padrões operacionais e gerenciais da empresa, o que não é pouco.

• O registro formal das regras de negócio pertinentes aos processos de negócio da organização.

• A estabilidade dos processos de negócio e, consequentemente, a melhoria contínua dos mesmos feita em bases sólidas, uma vez tendo os processos documentos.

• O problema é não aber para que serve um projeto de BPM sistemas de informação, existentes ou que vierem a existir, aos processos de negócio.

• Implantação da gerência dos processos de negócio e, por conseguinte, o aumento da eficiência e da eficácia operacional.

• Controle de custos, pois eu costumo dizer que uma empresa desorganizada sabe o que ganha, mas não sabe o que perde.

Dependendo da empresa, e do escopo do projeto, também incluo outros benefícios, tais como a criação do manual de políticas corporativas e código de ética e a revisão do planejamento estratégico da organização, se existir. Claro, cada projeto é único, assim como cada empresa é única, mesmo que se pareçam umas com as outras, as vezes por atuarem no mesmo ramo de negócio.

Evidentemente deve haver garantias de que tais benefícios serão alcançados pela empresa durante ou ao final do projeto, e, mais do que isto, que tais benefícios serão mantidos, desde que a melhoria continua dos processos também seja mantida.

Para que se possa garantir tais benefícios são necessários três elementos importantes:

1. Domínio de uma metodologia para mapeamento, análise, modelagem e implantação de processos de negócio que possibilite capturar o conhecimento existente na organização, quer tácito, quer explicito, e documentar de forma a permitir o compartilhamento desse conhecimento.

2. Experiência em projetos de mapeamento, análise, modelagem e implantação de Processos de Negócio, independentemente do tipo, tamanho ou ramos das empresas.

Não raro me perguntam:

- Você tem experiência em empresa fabricante disso, ou daquilo?

E eu que invariavelmente respondo:

- Eu tenho experiência em documentar e analisar processos, quaisquer que sejam, quem tem experiência com sua empresa é você. Você tem o conhecimento e eu sei como capturá-lo e documenta-lo.

As pessoas confundem produto com processo. Ou seja, eu como analista de processos não preciso conhecer o produto, pois no decorrer do trabalho vou documenta-lo no mapeamento, análise, modelagem dos processos que os produzem ou suportam sua produção.

3. A imprescindível paixão por aprender, sempre, mais e mais, pois cada projeto é único, ainda que se tenha a experiência de dezenas de outros projetos semelhantes.

Recentemente tive uma experiência muito interessante numa fabricante de transformadores. Fomos fazer uma visita, prospectar um novo cliente, e o gerente industrial nos disse:

- Olha, professor, no momento estamos redefinindo nossos produtos. Quando tivermos acabado de projetá-los nós chamaremos o senhor, só então estaremos prontos para criarmos os novos processos.

Aquilo foi música para meus ouvidos, pois é exatamente o que defendo. Primeiro temos que projetar o produto, para só então criarmos os processos, primários e secundários, que irão produzi-lo.

Na manufatura, tanto discreta quanto de transformação, todos sabem que antes de se falar em produzir alguma coisa é preciso projetá-la. É assim com caminhões (eu trabalhei na Scania durante 5 anos, aprendi muito), com computadores, com aviões, com transformadores, etc., etc., etc.

Ocorre que em se falando da indústria de serviços existe uma certa resistência em primeiro se projetar o produto para só então passar a produzi-lo. Claro, existem exceções, a indústria de entretenimento, por exemplo, age de maneira responsável, antes projeta seus parques de diversões, os constrói e, só depois, abre as portas para o público. A indústria financeira também é bastante cuidadosa com seus produtos, mormente os bancários e de investimentos.

Todo e qualquer produto necessariamente deve ser projetado, antes de ser desenvolvido e construído, seja ele um bem ou um serviço.

E lembre-se: produto é o resultado da operação de um processo. Ele pode ser concreto, um bem, ou intangível, um serviço.

Por favor, não invente nada além do que já estabelecemos, a nível mundial, como padrão para processos de negócio.