O maior obstáculo

Por que é tão difícil implantar BPM nas organizações

Quase ao final de um curso de extensão de BPM, Gerenciamento de Processos de Negócio, em uma universidade, que realizei no fim de 2018, com duração de 80 horas, uma aluna me perguntou:

- Prof qual o maior obstáculo para a implantação de BPM nas organizações? Agora que eu sei o que é Business Process Management e os benefícios que ele traz para as organizações, não consigo imaginar como ainda não esteja disseminado. O senhor mesmo, nos deu poucos exemplos de empresas que já são gerenciam dos por meio dos seus processos em vez de por meio das suas estruturas hierárquicas.

Eu respondi:

- O maior obstáculo que encontrei nas organizações para implantar BPM foi o presidente, o diretor, o dono, aquele que está no topo da hierarquia organizacional. Esta figura, salvo raríssimas exceções, é o principal obstáculo para que o Gerenciamento de Processos de Negócio seja implantado, independentemente do tipo de organização que estivermos trabalhando.

E eu expliquei o porquê da minha afirmação.

Claro, existem exceções, como em tudo, ou em quase tudo, mas o empresário, seja ou não o dono, não consegue pensar de forma abstrata. Ele está sempre pensando de forma concreta e em coisas concretas. Ele está sempre pensando em tijolos, cadeiras e mesas, aparelhos de ar-condicionados, prédios, veículos, mas tem uma enorme dificuldade em pensar em algo como Gerenciamento de Processos de Negócio.

Invariavelmente, este tipo de profissional até já ouviu falar de BPM, mas daí a saber exatamente do que se trata vai uma grande distância.

Em parte, a culpa também é do profissional que “mexe” com processos. Muitas vezes pseudos-consultores, especialistas inescrupulosos, entregam como resultado do trabalho de documentação e modelagem de processos de negócio apenas fluxogramas. É nesta hora que aquele que contratou o projeto se sente “roubado”. Ele pensa: o que é que eu vou fazer com isto? E nós sabemos que muito pouco, ou quase nada, dá para se fazer com fluxogramas, a não ser que eles sejam uma parte da documentação do processo. Jamais “A” documentação do processo.

Vou dar um exemplo.

Certa vez fomos chamados para implantar Workflow numa empresa de distribuição de energia. Fomos recebidos por uma equipe de 5 analistas de processos da própria empresa, cuja líder nos colocou o seguinte:

- Professor, nossa empresa quer implantar Workflow para aumentar a eficiência e garantir a qualidade dos nossos serviços.

- Ótimo, disse eu. É bom ouvir isso. Vocês têm alguma prioridade de qual processo implantar primeiro?

- Sim, temos. Vamos começar pelo processo de atendimento a clientes, que vai do Call Center a todos os departamentos envolvidos na solução ou atendimento da solicitação do cliente.

- OK. Vamos precisar documentar o processo de atendimento para podermos implantar Workflow.

- Tudo bem. Já temos todos os processos documentados. Vamos mostrar para vocês.

Foi aí que aconteceu algo dramático. Eles nos trouxeram algumas grossas pastas cheias de documentos impressos (acreditem, isto ainda ocorre na era digital) e juntos começamos a folhear aqueles volumes.

Infelizmente, para minha surpresa, a documentação resumia-se a fluxogramas. Muitos, só fluxos. Todo o processo atendimento estava “documentado” com dezenas de fluxogramas.

Foi então que eu disse:

- Olha, sinto muito, mas vamos ter que documentar este processo detalhando ele no nível que a ferramenta de Workflow que vocês compraram requer.

Pronto. Foi aí que veio a péssima surpresa.

- Olha, professor, então não vai dar para tocar em frente o projeto.

- Por que?

- Porque o projeto de documentação dos nossos processos levou dois anos e meio para ser concluído e custou mais de 4 milhões de reais. Por isso não tem como nós pedirmos mais nem um real para trabalho de documentação de processos.

- Bom, eu disse, sinto muito, mas nós não podemos implantar uma ferramenta como Workflow baseados apenas em fluxogramas.

Pois é. Vamos voltar à minha afirmação inicial. O maior obstáculo que encontrei nas organizações para implantar BPM foi o presidente, o diretor, o dono, aquele que está no topo da hierarquia organizacional. Agora, pense em como deve ter se sentido o patrocinador daquele projeto, ao saber que toda aquela documentação não tinha elementos suficientes para melhorar a qualidade dos produtos da sua organização.

Para mim, uma das abordagens mais interessantes e efetivas para vendermos um projeto envolvendo documentação, análise, melhoria e gerenciamento de processos de negócio, é falarmos dos benefícios que ele trará para a organização.

Mas, temos que ter cuidado, pois como a alta cúpula, o topo das organizações tradicionais, aquelas estruturadas de forma hierárquica, não consegue pensar em nada que não seja concreto, temos que “concretizar” os benefícios que serão obtidos ao final do projeto.

Só assim a venda terá grande chance de ser concretizada e, principalmente, o projeto de obter sucesso.

Falaremos de gestão de benefícios em um próximo artigo.

Um excelente 2019 para todos nós!