O que é que tudo isso tem em comum?

Reflexões sobre a Revolução 4.0.

Enfim, chegamos à 4ª revolução industrial!

Não que haja consenso sobre a 3ª revolução, se ela existiu ou não e se foi convenientemente aproveitada por nós, mas agora, queiram ou não os teóricos, estamos sim no limiar da 4ª revolução.

A 1ª revolução industrial, sabemos todos, foi proporcionada pela energia obtida por meio do vapor e que teve como uma das consequências o início da produção em grandes quantidades com as indústrias têxteis.

A 2ª revolução industrial foi a que trouxe o conceito criado por Henri Ford, o Fordismo. Propiciada pela eletrificação, a produção em série se tornou a base da expansão industrial.

A 3ª Revolução Industrial, não que é reconhecida por todos os teóricos e estudiosos como sendo uma revolução, é a deflagrada pela automação. O silício e o seu uso pela eletrônica transformaram a indústria, automatizando as linhas de montagem.

A 4ª, que estamos começando a viver, promete fortes emoções, pois introduz quase que simultaneamente muitas novidades para serem assimiladas e corretamente utilizadas.

Na esteira do que estamos chamando de 4ª revolução industrial há a Indústria 4.0, claro, e várias tecnologias que vão expandir o conceito e a utilização da revolução 4.0 para além do chão de fábrica. Entre estas tecnologias temos:

Robotic Process Automation, Artificial Intelligence, Cloud Computing, Criptomoedas, Blockchain, Chabots, Carros Autônomos, IoT, Robôs, cidades inteligentes e interconectadas, energias sendo geradas por vários meios não convencionais, como pelas ondas do mar na Dinamarca. Trens autônomos andando sobre fitas sensores na China, grandes, enormes armazéns exclusivamente operados por robôs, como na Alibaba por exemplo, etc., etc., etc.

Tudo muito lindo!

Mas, o que todas estas tecnologias têm em comum?

Processos! De negócio, organizacionais, business processes, ou qualquer outro nome que você queira usar para designar um conjunto de atividades que processa entradas para gerar saídas. A base para a utilização dessas novas (a rigor nem tanto assim) tecnologias e de qualquer outra deve ser construída sobre o alicerce dos processos de negócio da organização.

Num recente congresso em São Paulo, sobre Robotic Process Automation, vários conferencistas alertaram para a imperiosa necessidade de termos processos documentados, organizados e gerenciados para que a implantação de qualquer robô tenha sucesso.

Um destes conferencistas disse:

“O que já aprendemos com o RPA. A preparação para o processo de robotização gera oportunidades de melhoria por meio da revisão de processos. O desenho do processo robotizado deve levar em consideração as necessidades de controles internos e auditoria”.

A IBM alerta que a “Transformação Digital é a aplicação de capacidades digitais em processos, produtos e ativos para melhorar eficiência, incrementar valor ao cliente, gerenciar risco e viabilizar novas formas de monetização”. E complementa “Os processos multifuncionais geralmente são aqueles vitais nas empresas. São processos como os de cotações à venda, contratações, ciclo de contratação de fornecedores e clientes, empréstimos, pedidos, atendimento aos clientes, consultas, sugestões e reclamações”.

Mas, pergunto: a maioria dos responsáveis por implantações de novas tecnologias, como RPA por exemplo, está preocupada com isto? Eu mesmo respondo: Não!

Sempre foi assim e sempre será (até quando não sei) que as implantações de novas ou velhas tecnologias foram executadas. A maioria quer ver a tecnologia implantada e funcionando, sem se importarem muito com o estado ou com a maturidade dos processos das organizações. Cada vez mais estamos desenvolvendo e implantando soluções ágeis, sem, contudo, nos preocupamos com os processos que tais soluções vão encontrar nas organizações.

Vamos tomar como exemplo Robotic Process Automation. RPA é descendente de uma tecnologia existente desde a década de 1980, o workflow, que surgiu para automatizar processos, assumindo a parte burocrática, desmotivante, estressante dos mesmos, deixando para os usuários apenas a parte nobre de cada um. Era uma grande promessa, mas, para ser implantado necessitava que os processos tivessem sido mapeados, racionalizados e só então desenhados na ferramenta.

Não deu certo! Teve vendas ínfimas ante o potencial estimado. Foi então que a indústria de softwares reinventou o workflow e rebatizou-o de Business Process Management Systems. Bom, o BPMS continuava e continua necessitando que os processos sejam mapeados, racionalizados e só então desenhados na ferramenta. De novo, poucas foram as vendas de Business Process Management Systems face às expectativas.

Agora temos Robotic Process Automation já em versão 4.0 pois também trata-se de uma reciclagem de conceitos tecnológicos e não uma revolução em si, e, de novo a necessidade, sine qua non, de se ter os processos mapeados, racionalizados para só então poderem ser automatizados pelos robôs.

Claro, a evolução do “princípio workflow” é evidente, mas ainda não foram desenvolvidos softwares capazes de aprender os processos a partir da sua interação com os mesmos. No meu primeiro livro sobre Workflow escrevi sobre uma classe de software que teria tal capacidade, mas, embora tenha orientado um doutorando sobre como desenvolver um motor que fizesse isto (e o protótipo chegou a ser apresentado num congresso nos Estados Unidos), ainda não temos nenhuma experiência prática. Talvez com as novas tecnologias de AI isto comece a ser possível.

Mas, voltando ao tema deste artigo, sobre a necessidade de termos processos mapeados para podermos implantar qualquer das novas tecnologias, sou cético que consigamos fazer um trabalho de qualidade, mormente quando a maioria ainda acha que fluxogramas podem documentar processos, ou, pior, usam a notação BPMN para fazê-lo.

BPMN não documenta processos porque não é uma metodologia para documentação de processos, mas sim uma notação. Aliás, segundo seus criadores: Stephens White & Derek Miers:

“BPMN is Methodology Agnostic”.

Este aviso dos criadores da Business Process Modeling Notation esclarece o objetivo da BPMN ou, se quiserem, o que não está no escopo da Business Process Modeling Notation. Esta afirmação diz claramente que BPMN NÃO é uma metodologia para análise, mapeamento, modelagem, organização, implantação, gerenciamento e melhoria de processos de negócio. Se a intensão de qualquer um for a de usá-la como metodologia estará errando por princípio, pois não encontrará nela suporte para tal objetivo. De maneira geral Notação é a ação e o efeito de (a)notar (assinalar, tomar nota, apontar). O termo deriva do latim notatĭo e faz referência ao sistema de signos convencionais que se adota para expressar algum conceito, justamente o que faz a Business Process Modeling Notation.

Processos de negócio, ou organizacionais, tanto primários como secundários, são compostos por quase uma centena de elementos que interagem entre si para que o produto a ser produzido possa ser feito corretamente. Nenhuma notação, muito menos um fluxograma, tem capacidade de documentar este rico universo!

Pense em tudo que você leu aqui da próxima vez que pensar em adotar e implantar qualquer tecnologia. Não deixe que a urgência em implantar qualquer ferramenta, qualquer tecnologia, coloque em risco o sucesso do projeto. Agilidade não significa desordem e nem flexibilidade significa fazer sem qualquer padrão. Um dia todas as modas passam, como já passaram tantas outras, e outras apareceram.

Peter Drucker, o pai da administração moderna e provocador da cultura empreendedora, certa vez disse: “...depois de Taylor não criamos nada absolutamente novo”.